職場也是個人際圈。想想在你的人際圈中和你關(guān)系密切的人，你為什么與他們關(guān)系密切？其實無外乎六點：了解、互動、關(guān)心、信任、依賴、承諾。

　　按理說周文遇到的是一個機會，是與領(lǐng)導(dǎo)進行了私密信息的共享從而加強了“了解”。而對于劉青，甚至已經(jīng)讓領(lǐng)導(dǎo)有了一些“依賴”。如果他們能夠再接再厲地處理這種交際過程，達成與領(lǐng)導(dǎo)的“承諾”，那么他們就真正成為領(lǐng)導(dǎo)的“內(nèi)圈班底”。這一點也有研究成果支持。

　　根據(jù)賽羅、格雷恩、哈格他們提出的“領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論”，領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間在職場上一定會產(chǎn)生某種交際模式，而這種交際模式有兩種：一種是以擴展的職責(zé)和協(xié)商達成的職責(zé)（額外職責(zé)）為基礎(chǔ)的關(guān)系，稱為內(nèi)集團關(guān)系；另一種是以正式雇傭合同（規(guī)定的職責(zé)）為基礎(chǔ)的關(guān)系，稱為外集團關(guān)系。當(dāng)員工被劃入內(nèi)集團時，其實就成了領(lǐng)導(dǎo)的“自己人”。在職場，領(lǐng)導(dǎo)真正依賴的基本就是“自己人”，領(lǐng)導(dǎo)能力的高低也正在于他們培養(yǎng)出自己班底的能力。要不為什么每個領(lǐng)導(dǎo)都會給自己的小團隊帶來特別的個性。

　　領(lǐng)導(dǎo)與下屬的每一種交換行為都為下屬確定了一個角色，那些與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切的下屬被稱為圈內(nèi)人，他們與領(lǐng)導(dǎo)有大量的交換行為，雙方互相信任，喜歡與尊重。這樣的下屬受到領(lǐng)導(dǎo)的依賴，他們往往被安排承擔(dān)一些富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)可能會忽略他們的過錯，也可能把他們的錯誤歸結(jié)為外部控制的結(jié)果。作為圈內(nèi)下屬，他們的任務(wù)是努力工作、忠誠地支持領(lǐng)導(dǎo)，他們的工作很可能超過正常規(guī)定的工作范圍，領(lǐng)導(dǎo)會給他們增加目標(biāo)委托。而圈外的下屬則面臨不同的情境，領(lǐng)導(dǎo)可能認為他們?nèi)狈δ芰εc動機，給他們表現(xiàn)的機會也少，很少提拔他們，他們的作用被限制在正常規(guī)定的工作范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)對他們的績效、委托與忠誠的期望很低。

　　對于周文，也許領(lǐng)導(dǎo)想通過讓他幫個私忙來檢驗其內(nèi)圈勝任性。在職場，崗位職責(zé)往往不會非常清晰，除非這個組織已經(jīng)建立起非常龐大的官僚體系——即使在這樣的體系里，也有一些責(zé)任真空地帶。于是，在這些崗位職責(zé)邊界地帶，就是領(lǐng)導(dǎo)者檢驗下屬圈內(nèi)忠誠度的領(lǐng)域。如果周文知道“了解、互動、關(guān)心、信任、依賴、承諾”這樣的進程，也許可以乘勝追擊。但周文卻在杞人憂天中放棄了進入圈內(nèi)的機會。如此一來，估計周文與領(lǐng)導(dǎo)就成為一種純粹的同事關(guān)系，正式進入外集團。而如果被領(lǐng)導(dǎo)劃到了外集團，那么從此就會真的“安全”——不會再有挑戰(zhàn)的任務(wù)降臨，自然也少了領(lǐng)導(dǎo)的信任與高期望。

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　　想想看，一個人職場成長的過程，一定是在別人給予機會并很好地抓住機會挖掘潛力的過程。而且一旦被領(lǐng)導(dǎo)劃到圈外，再想重建就非常難了。要么為什么一些領(lǐng)導(dǎo)非常喜歡新人，就是期望從一張白紙開始培養(yǎng)起。也許這時的“糖衣”里并沒有什么“炮彈”，反而是一些走向成功的酵母。

　　當(dāng)然了，密切關(guān)系是相互的。因此，作為下屬一方面要適時、適地、適人地傳送自己的“了解、互動、關(guān)心、信任、依賴、承諾”，另一方面也需要主動換取領(lǐng)導(dǎo)的“了解、互動、關(guān)心、信任、依賴、承諾”。

　　劉青的情況比較特別，他其實與領(lǐng)導(dǎo)并沒有多少“私密”信息共享，劉青在不由自主被領(lǐng)導(dǎo)強化成一種公共資源。在職場，當(dāng)一個人被大家定位成“公共資源”時，其實真的就變成了“能者多勞，勞而無功，功而多怨”。想想看，對于公共財物大家是什么態(tài)度——往往只是在用，而且期待好用，如果出問題也不會有人關(guān)心和維護。作為公共資源的劉青相當(dāng)于和所有同事達成的“了解與信任”。但一個人不可能成為許多領(lǐng)導(dǎo)(或者資源分配者)的圈內(nèi)人。因此，劉青被隨時犧牲是必然的，而且犧牲了也很難獲得同情——因為“應(yīng)該同情他的人很多，所以也不缺我一個”。

　　最后還需要強調(diào)一下，與領(lǐng)導(dǎo)者（或者資源分配者）加強人際紐帶時，也需要有度，需要一步步試探著進行。有些領(lǐng)導(dǎo)者并不期望建立自己的影響圈，只是追求安全以做好一個“事務(wù)型”、“職位型”領(lǐng)導(dǎo)。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)者手下，一切以安全為重，好好以“職位需求”行事即可。

　　到此，也許“了解、互動、關(guān)心、信任、依賴、承諾”這樣的互動過程被過分功利化了，其實人的職場滿意感與生涯快樂感，不一定非要有物質(zhì)與權(quán)力的回報，也許信息與情感共享、彼此有所信任、達成一些問題依賴，這些本身就可以給人帶來職業(yè)生涯的滿意感與快樂。